Viņš vai viņa ir labākais speciālists uzņēmumā. Atbrīvojusies vadoša loma, un šķiet – šī būs vienkārša un loģiska pāreja uz nākamo līmeni. Galu galā jaunais vadītājs jau labi pārzina uzņēmumu, kultūru, produktu, klientus un komandu.
Tomēr šāda veida kāpšana pa kāpnēm no speciālista uz vadītāju ir modifikācija, kas prasa laiku, pašrefleksiju un atgriezenisko saiti no citiem, pacietību un apmācību. Bieži vien tā nozīmē pāreju uz jaunu domāšanas veidu un jaunu prasmju kopumu, kas jāapgūst.
Kādēļ biznesa videi nav svešs teiciens – izcils speciālists ne vienmēr ir izcils vadītājs? Bieži vien jaunie vadītāji ir bijuši lieliski darbinieki, jo viņi savā iepriekšējā – speciālista lomā - bija motivēti, ātri un labi pildīja savus pienākumus. Tagad šiem uz individuāliem sasniegumiem vērstajiem centieniem jāatkāpjas otrajā plānā, jo jaunajam vadītājam jāpievērš uzmanība komandas veikumam un jāiemācās, kā palīdzēt citiem gūt panākumus. Tas var būt izaicinājums cilvēkam, kas pieradis darbu paveikt patstāvīgi.
Vai izdosies?
Bieži vien jaunajiem vadītājiem rodas šaubas par viņu spēju tikt galā ar jauno lomu.
Padotie, it īpaši, ja viņi ir bijušie kolēģi, var sākt apšaubīt jaunā vadītāja lēmumus un kompetenci, un šis apstāklis situāciju nedara vieglāku.
“Ir liela iespēja, ka kolēģu lokā var būt slēpts aizvainojums vai greizsirdība,” saka organizāciju vides pētnieks Pols Vaits. “Turklāt jaunajiem vadītājiem bieži vien ir grūti deleģēt uzdevumus, jo viņi domā, ka būs ātrāk vai ka tas tiks izdarīts augstākā kvalitātē, ja viņi to darīs paši. Un tā nav nekāda neparastā lieta – tā viņi ir pieraduši domāt gadiem. Tā ir laba speciālista atbildības izjūtas izpausme. Tādēļ ir svarīgi, ka viņiem ir mentors, kas palīdz ar šiem sākotnējiem domu un attieksmju kopumiem tikt galā un tos pamanīt.”
Bijušais lieliskais darbinieks, iespējams, labi strādājis ar daļu no uzņēmuma sniegtajiem pakalpojumiem. Tomēr vadības loma liek uzņemties atbildību saistībā ar jauniem, nepazīstamiem administratīviem uzdevumiem, kas var būt sarežģīti un laikietilpīgi. Jaunajiem vadītājiem jāpieņem autonomi lēmumi situācijās, kas viņiem var būt jaunas: budžeta piešķiršanā, atskaišu veidošanā, darbā pieņemšanā, problēmsituācijās ar darbiniekiem, atlaišanas situācijās un tā tālāk. Ir svarīgi, ka viņš zina, kam lūgt palīdzību, ja nepieciešams.
Parasti jaunajiem vadītājiem ir pieejama plašāka sensitīva informācija, piemēram, darbinieku algas, uzņēmuma finanšu dati – ja iepriekš ar kolēģiem runāts par visu, nu jāzina, kur novilkt robežu.
Un, protams, attiecības ar komandu. Ja pārejas posmā tiek pieļautas kļūdas, attiecības ar bijušajiem viena līmeņa kolēģiem var būt viens no grūtākajiem aspektiem.
“Šīs attiecības mainīsies - vai nu realitātē, vai uztverē,” saka Vaits. “Katra uzņēmuma formula ir cita, tādēļ es iesaku atrast kādu kolēģi vadības līmenī ar līdzīgu pieredzi un aizgūt labāko no tās.” Iespējams, ka kāds no kolēģiem ir jaunā vadītāja draugs vienlaicīgi. Tādēļ svarīga atklātība un taisnīgums, lai labas attiecības saglabātos gan privāti, gan profesionāli.
Jebkuram vadītājam ir jāatceras, ka komanda vienmēr varēs izdarīt vairāk kā viens cilvēks.
“Būdams vadītājs, jūs iegūstat rezultātus caur cilvēkiem, kurus jūs pārvaldāt. Tas prasa daudz resursu, un emocionālais intelekts ir svarīgākais no tiem,” min Vaits. Emocionālais intelekts (EQ) ir spēja apzināties, pārvaldīt un paust savas emocijas un būt spējīgam atbilstoši reaģēt uz citu cilvēku emocijām. Tas ietver augstu pašapziņas un empātijas līmeni. EQ līmeni ietekmē mūsu vērtības, piemēram, cieņa pret citiem un līdzjūtība, mūsu uzskati, socializācija un audzināšana. Vadītāji ar attīstītu EQ uzmanīgi klausās un spēj ieņemt otra cilvēka perspektīvu. Empātija darba vietā ļauj vadītājam labi saprasties ar cilvēkiem ar dažādu izcelsmi un dažādām kultūrām, tāpēc
EQ ir viens no priekšnosacījumiem, kas arī uzņēmuma vadībai būtu jāapsver, pirms lemt, kuram no izcilajiem darbiniekiem uzticēt vadības lomu.
Raksts sagatavots, izmantojot shrm.org materiālus