Arī uzņēmumiem, tāpat kā indivīdiem, mēdz būt eksistenciālas krīzes – lūzuma punkti, lieli lēmumi par globālām izmaiņām vai pat iziešanu no tirgus.
Arī šā brīža realitāte visā pasaulē ir sarežģītāka un netveramāka kā iepriekš, un, jā - tā ir arī emocionālāka. Darbinieku skumjas par atbrīvošanu no amata, pozīciju maiņu, pusslodzēm pilnu slodžu vietā un pat strādāšanu no mājām tā vietā, lai ik dienas tiktos ar kolēģiem birojā, ir vistiešākais apliecinājums tam, ka kompānijas ir kas vairāk par biroju ēkām un peļņu; tās savā būtībā ir kā dzīvi organismi, un dažiem – pat ģimenes. Kad uzņēmumi iet bojā vai nonāk lielās krīzēs, ilggadējie darbinieki var zaudēt arī daļu no savas personīgās identitātes iekšējā definējuma.
Lūk, piemērs, kas daudzu atmiņās ir itin spilgts. Nokia -
pirmais uzņēmums, kas ievietoja telefonos kameras. Uzņēmums, kas ir planšetdatoru un mobilo spēļu pionieris. Tas viens “ziedu gados” pelnīja tikpat daudz naudas, cik visi citi Somijas uzņēmumi kopā. Kompānijas ieņēmumi veidoja četrus procentus no Somijas valsts IKP.
Nokia padarīja luksusa preci – mobilo telefonu – pieejamu cilvēkiem visā pasaulē.
Un tad nāca inovācija – viedtālrunis. iPhone starts 2007. gadā Nokia vēl nekādus draudus nenozīmēja, jo 2008. gada pirmajā ceturksnī Nokia piegādāja 115 miljonus tālruņu salīdzinājumā ar 1,7 miljoniem ierīču, ko pārdeva Apple. Tas pat neizskatījās pēc konkurences.
Bet, kad 2008. gadā tika palaista Android operētājsistēma, tirgus mainījās un paātrinājās, savukārt Nokia operētājsistēmas defekti padarīja to pārāk neelastīgu un lēnu jaunajām tirgus prasībām. Šīs problēmas nebija noslēpums arī iepriekš, gluži vienkārši… nebija cienīga konkurenta, tāpēc neviens par tām nerunāja.
Un Nokia sāka brukt. Milzīgais Nokia globālais pārklājums 140 valstīs kļuva par nastu, aktīvi kļuva par pasīviem: tehnoloģija, kultūra, vadības struktūra. Katrs jauns produkts nonāca tirgū par vēlu, un tas sāka izskatīties tā, it kā uzņēmums būtu ierauts neizbēgamas bojāejas spirālē.
2009. gada beigās McKinsey organizāciju veselības indeksa tabulā Nokia bija novērtēta ar teju mazākajiem iespējamajiem punktiem. McKinsey prognozēja, ka jebkurš uzņēmums šādā līmenī pārtrauks tirdzniecību divu gadu laikā.
Izmisumā valde darīja to, ko līdzīgās situācijās dara tik daudzi uzņēmumi: meklēja vadītāju - glābēju. 2010. gadā viņi iecēla šajā lomā Stīvenu Elopu, bijušo kompānijas Microsoft vadītāju, vienlaikus atzīstot, ka Nokia ir krīzē, investīcijas nāk par vēlu, produkti nav pietiekami labi un veiksmīgi…
Bet stresa domāšana parasti baiļu dēļ kļūst neelastīga. Un lai izdzīvotu krīzi, ir svarīgi apzināties, ka esat nonācis krīzē. Diemžēl Nokia gadījumā situācija kļuva tikai sliktāka. Daudzi novērotāji un organizāciju apskatnieki vēlāk vainoja Elopu, ka viņu vadījušas bailes un galu galā viņš ievedis Nokia vēl lielākā “purvā”, nekā tā bijusi iepriekš.
Daudz uzņēmumu (Sharper Image, Washington Mutual, Lehman Brothers, Toys “R” Us) ir cietuši lielas neveiksmes. Rutīnas atbildes reakcijas, cenšoties kaut ko mainīt, parasti ir darbinieku atlaišana, izmaksu samazināšana, mudinājumi strādāt smagāk. Diemžēl tie kolektīvos vieš cinismu, šķelšanos un dusmas. Un var saprast, kāpēc daudzi vadītāji šo spriedzi neiztur un neredz izeju.
Taču Nokia tomēr ir stāsts ar labām beigām – jo jaunajam vadītājam beidzot izdevās. Risto Siilasmaa - uzņēmējs, pieradis riskēt un domāt ārpus ierastajiem scenārijiem. Viņa pieeja atšķīrās ar to, ka laikā, kad fokuss parasti sašaurinās, Siilasmaa bija gatavs iet plašumā.
Atskatoties tas izskatās pēc scenārija plānošanas pēc ātruma — vairāki prioritāri rīcības plāni, dažādas jaunas Nokia konfigurācijas. “Kad tu zini, ka nevari atļauties apstāties, ir daudz vieglāk turpināt ceļu,” viņš reiz teica.
Ideja par dažādu scenāriju izstrādi un izmēģināšanu no malas var šķist pašsaprotama, bet lielākā daļa uzņēmumu krīzes apstākļos drudžaini strādā, lai izveidotu vienotu, ideālu plānu. (Valdības bieži rīkojas līdzīgi.) Ideālā plāna pārņemti, viņi samazina savas iespējas tieši tad, kad ir nepieciešams tās paplašināt.
Siilasmaa vislabākā ideja – viņš pārsteidza visus ar aktīvo darbinieku iesaisti situācijas risināšanā – un izrādījās, ka ideju ģenerēšana un domāšana kopā palīdzēja visiem uzticēties vienam otram vairāk. Auga lojalitāte un motivācija, darbinieki sajuta sen aizmirsto iedvesmu. “Kad tu jūti, ka tevi uzklausa, tu novērtē savu komandu un vadītāju,” vēlāk sacīja Siilasmaa. Tas bija lielisks veids, kā vadītājiem un valdei smelties papildus idejas, veids, kā iegūt dziļāku, bagātāku ieguldījumu no ikviena, kas vēlējās iesaistīties.
Un vēl viena lieta - Siilasmaa atteicās ticēt, ka kāds plāns izrādīsies nevainojams. Viņš nevienu brīdi neapstājās dažādu ideju izmēģināšanā, un 2013. gadā uzņēmums rada pirmo soli atpakaļ uz izdošanos: tās bija veiksmīgas pārrunas ar Microsoft par jauna risinājuma iespējām.
Kad Microsoft darījums tika noslēgts, cilvēki jutās iedvesmoti. Taču krīze nebija beigusies. Par ko lai kļūst uzņēmuma atlikušie, stratēģiski nesakarīgie aktīvi?
Siilasmaa un viņa komanda atkal - līdz pat 2016. gadam - meklēja vairākas jaunas uzņēmuma konfigurācijas, un beidzot, iegādājoties Alcatel-Lucent, Nokia kļuva par vienu no trim lielākajiem telekomunikāciju infrastruktūras uzņēmumiem pasaulē. Šobrīd, kad kaut ko nosūtāt internetā, tas notiek, izmantojot Nokia aprīkojumu vai programmatūru.
Siilasmaa trumpis - Nokia viņa prātā ir kas vairāk par peļņas ģenerēšanas mašinēriju. Viņš allaž uzsver, ka milzīga nozīme ir darbiniekiem, biznesa partneriem, klientiem un somu tautai kopumā, jo galu galā – cilvēki lepojas ar uzņēmumu, kas ieviesis vienu no visizmantotākajām tehnoloģijām pasaulē. Un Nokia, jāteic, ir iespaidīga pārmaiņu vēsture - savu darbību sāka 1865. gadā kā kokzāģētava, vēlāk kļuva par strāvas ģeneratoru, pēc tam par elektrības kabeļu un enerģijas avotu ražotāju. Uzņēmuma mantojums ir saistīts ar pārmaiņām, pielāgošanos un izgudrošanu.
"Biznesā,” Siilasmaa teica kādā no savām intervijām, “mēs reizēm aizmirstam, ka esam cilvēki. Daudzi līderi domā, ka nevajadzētu draudzēties ar saviem kolēģiem. Es nepiekrītu. Man patīk draudzēties ar kolēģiem. Uzņēmums var pārdzīvot neveiksmes un krīzes tikai tad, ja tajā strādā darbinieki, kam šis uzņēmums ļoti rūp. Un mums rūp tad, ja mums ir emocijas.”
Nokia izdzīvoja tāpēc, ka šis uzņēmums kaut ko nozīmēja cilvēkiem, kas tajā strādāja un strādā. Šiem cilvēkiem bija skaidras vērtības, ko aizstāvēt — inovācijas, izturība, godīgums — kas acīmredzot bija pietiekami svarīgas un sasaucās ar viņu pašu vērtībām.
Tas, ko nauda nevar nopirkt nevienā biznesā, ir darbinieku motivācija un lojalitāte. To nodrošinās tikai dziļas, ilgtermiņā ieguldītas investīcijas savos cilvēkos.