Dažas lietas talantīgus profesionāļus nomāc vairāk nekā karjeras griestu sasniegšana. Pagājušos bloga rakstos jau šo tēmu aizskārām – proti, specialistiem, kas aug uz vadītāju lomām, nereti trūkst atbilstoša vadības stila. Viņu vadītāji nojauš, ka cilvēka kompetenču komplektā kaut kā iztrūkst, bet bieži laika, motivācijas trūkuma vai citu apstākļu dēļ nevelta pūles, lai identificētu, kas tas ir vai kā cilvēks var pilnveidoties. Jo.. viņš taču vienmēr ir lieliski ticis galā, un tā taču būs arī šajā – vadītāja amatā. Vadītājs saka kaut ko līdzīgu “Jums vairāk jāfokusējas uz savas autoritātes parādīšanu” vai “Jums biežāk jābūt klātesošam”, bet nesniedz konkrētus padomus vai rīkus, kā tieši to darīt, lai komanda izjustu pārmaiņas.
Un reizēm varam novērot, kā cilvēki ar viduvējām profesionālām prasmēm ātri pārvietojas pa karjeras kāpnēm augšupejošā virzienā, jo viņiem piemīt izteikts, viegli nolasāms vadības stils. Vadības līmenis aizstāv šādus paaugstinājumus, uzsverot darbinieku soft prasmes, nosaucot viņus par “pārliecinātiem” un “dinamiskiem”, “ar pareizo attieksmi”.
Patiesība ir tāda, ka šīm lietām ir nozīme: prasme likt lietā savu vadības stilu jeb līdera iemaņas/ personības iezīmju kopumu – sauksim to, kā vēlamies, - var likt cilvēkiem izskatīties kompetentākiem, nekā viņi patiesībā ir, un neprasme šai ziņā var pavilkt uz leju augstāku prasmju kopumu.
Tātad, kā topošie vadītāji var uzlabot savu vadības stilu?
Pirmkārt, ir svarīgi saprast, ka stils atšķiras no personības. Pēdējais nav maināms; tas, kas tu esi savā būtībā. Stilu vislabāk raksturo tas, ko jūs darāt, cik bieži un kad. Pirms vairāk nekā 30 gadiem sociolingvists Hovards Žils un viņa kolēģi identificēja tādu uzvedības veidu vai sociālos marķierus, kurus mēs visi izmantojam, lai izteiktu sevi un pēc kuriem mēs novērtētu citus. Šie marķieri ir valoda, intonācija, ko mēs apgūstam bērnībā, jo mēs sākam redzēt, ka cilvēki izturas atšķirīgi atkarībā no tā, kāds viņiem ir statuss vai kādu lomu ģimenē viņi ieņem. Vecāki brāļi un māsas, iespējams, pavēlošā tonī uzsauc mazākajiem, piemēram, atnest tālvadības pulti, bet uzvedas pavisam citādi pret vecākiem – paklausīgi un pakļāvīgi. Sociālos marķierus var izteikt, izmantojot valodu, neverbālu saziņu (piemēram, ķermeņa valodu) vai konteksta iestatīšanu (piemēram, sēžot galda galā). Jūsu marķieru izvēle nosaka to, kā citi jūs redz.
Ceļvedis vadības lomām raksturīgo marķieru zinātnē
Signāli, ko mēs raidām citiem par mūsu statusu vai tā trūkumu, iekļaujas divās kategorijās: spēks/ vara un pievilcība/ harizma. Neviens no marķieriem pēc būtības nav labs vai slikts.
Ietekmīgi vadītāji mums asociējas ar uzticības, kompetences, harizmas un pārliecinātības izpausmēm, bet tikpat labi “ietekmīgs vadītājs” var tikt raksturots arī kā augstprātīgs, biedējošs, nepieejams.
Tāpat arī pievilcības apzīmējumi ir saistīti ar veselīguma izpausmēm, tuvību, laipnību, bet arī ar atturību, prasmi dominēt.
Cilvēki, kam raksturīgs varas stils, bieži vien uzskata pievilcīgākus kolēģus par vājiem. Cilvēki, kas veido līderību caur pievilcību, ietekmīgus kolēģus mēdz uzskatīt par nepieklājīgiem.
Jo konsekventāk mēs sevi izsakām, izmantojot šos marķierus, jo izteiksmīgāks kļūst mūsu stils.
Mums visiem piemīt īpašs marķieru kopums. To var saukt par mūsu dabisko stilu. Pētījumos ir apliecināts, ka mēs izturamies pārliecinātāk attiecībā pret savu dabisko stilu, kad jūtam, ka mums ir statuss (piemēram, mēs esam vecāka gadagājuma, izglītotāki, pieredzējušāki, tehniski spēcīgāki, vai jau ilgi strādājam uzņēmumā un zinām, ar ko rēķināties). Mēs izturamies pievilcīgāk salīdzinājumā ar savu dabisko stilu, kad esam jaunāki vai mazāk pieredzējuši.
Parasti mums piemīt vai nu izteiktāka varas, vai harizmas dimensija. Patiesi jaukts stils ir retums un ietver praktiski vienādu gan varas, gan pievilcības marķieru izmantošanu. Bet vadītājiem bieži vien savs stils ir jāmazina vairākas reizes dienā — dažreiz vienas situācijas laikā. Vienā sanāksmē vadītājam, iespējams, būs jānāk ar argumentiem un ierosinājumiem. Taču nākamajā sanāksmē viņš, iespējams, vēlēsies tikt uzskatīts par sadarbības partneri un izvēlēsies harizmas taktiku, uzmanīgi klausoties un uzdodot vairāk jautājumu.
Pazīstiet sevi
Lai sabalansētu varas un harizmas izpausmju marķierus, vispirms ir jādiagnosticē, kur vadības stila spektrā jūs atrodaties šobrīd. Bieži vien darbinieki to pasaka priekšā – ja būsiet vērīgi, iespējams, varēsiet to “nolasīt starp rindiņām”, kad saņemsiet atsauksmes no citiem uzņēmuma darbiniekiem, saviem vienaudžiem, romantiskajiem partneriem vai pat saviem bērniem. Tādi komentāri kā “Tu esi pārāk jauks” un “Tev ir sapulcēs vairāk jāargumentē savs viedoklis” var liecināt par tendenci uz pievilcīgiem marķieriem. Tādi komentāri kā “Tu mani biedē” vai “Tu neklausies manī” varētu liecināt par izteiktu varas stilu. Ja arī ap jums nav tik daudz cilvēku, kas varētu sniegt noderīgu ieskatu; vienkārši pajautājiet viņiem.
Ja esat konstatējis, ka viens vai otrs vadības stils Jūsu personībā dominē izteikti, centieties tuvināties jauktam stilam.
Kādēļ?
Stilam kļūstot jauktākam, vadītājs iemācās elastību. Harward Business Review iesaka “pick and mix” pieeju — kultivēt savā uzvedībā gan harizmai, gan varai raksturīgus marķierus un eksperimentēt ar tiem. Iepriekš apsveriet, kā jūs vēlaties redzēt sevi konkrētajā situācijā, un pēc tam izvēlieties marķierus, kas pastiprina šo stilu. Ja gribat tikt uztverts kā uzticams padomdevējs, lieciet lietā harizmu. Ja vēlaties tikt uzskatīts par cienījamu pretinieku argumentētā diskusijā, izmantojiet lielākoties varas marķierus. Bet nepārkāpiet robežas: ar vienu vai diviem marķieriem katrā kategorijā vajadzētu pietikt, lai novērotu auditorijas reakciju.
Kāda gadījuma retrospekcija
Lūk, kā veicās futbola trenerim Vincam Lombardi, kurš aizvadīja komandu “Green Bay Packers” līdz pieciem pasaules čempionātiem, un joprojām viņa vārds futbolā ir etalons. Pēc karjeras sākuma, pārejot no koledžas futbola uz NFL, viņš ātri vien saprata, ka viņam ir jāpielāgo līderības stils. Tas, kas strādāja ar koledžas spēlētājiem, nebija efektīvs ar profesionāļiem. Koledžas trenera darbā viņa stils bija ļoti spēcīgs, atsvešināts un dominants. Un tas lieliski strādāja!
Bet, pārējot uz nacionālo līgu, viņš pēkšņi sāka tikt uzskatīts par skaļu un augstprātīgu. Spēlētāji viņu sauca par “Mazo ģenerāli” un “Mazo Mussolini”. Tad notika kas negaidīts: Lombardi pielāgojās. “Pēc treniņiem viņš sāka staigāt pa Villametas kopmītnēm, ciemojoties pie... spēlētājiem,” raksta kāds žurnālists. “Viņš atzina, ka viņam ir daudz jāmācās un nepieciešams viņu padoms, palīdzība un lojalitāte...” Viņš mēģināja kļūt par vienu no komandas, t.i., nevis par autoritāro priekšnieku, bet gan par gudrāko vecāko brāli. Un tas izdevās.
Kā viņš atklāja kādā intervijā, lai palīdzētu mīkstināt savu stilu, treneris uzstādīja mērķi – izmantot četrus harizmas marķierus.
Pirmkārt, viņš pats apzinājās, ka bieži iejaucas un runā pāri citiem, it īpaši grupas situācijās. Tas aizņēma laiku, bet beigu beigās viņš iemācījās uzklausīt savu spēlētāju domas.
Otrkārt, viņš izvēlējās biežāk atbildēt uz jautājumiem. Tas arī bija sarežģīts pielāgojums, jo viņš joprojām deva priekšroku deklaratīviem paziņojumiem.
Treškārt, viņš nolēma savā retorikā iekļaut “partnerības valodu”, izmantojot mazāk “es” un vairāk “mēs” un “mūsu” atsauces. Tas izdevās viegli, jo viņš jau iepriekš bija ievērojis, ka pārāk bieži runā tikai par sevi.
Visbeidzot, viņš mācījās klausīties, un, klausīdamies, vairāk kontaktējās ar acīm - vēl viens harizmā balstītas līderības rādītājs.
Pagāja apmēram pusgads, un attieksme no spēlētāju puses bija mainījusies par 180 grādiem. Treneris tika saukts par Vinsu vai Vinniju, viņam joprojām bija autoritātes statuss, taču ar gluži citām nokrāsām, kā vien sešus mēnešus senā pagātnē.
Publikācijas sagatavošanā izmantoti hbr.org materiāli.