It īpaši Latvijā bieži nākas dzirdēt tādus pretargumentus kā, piemēram, “Mums tāpat ir labi”, “Mums ir spēcīgi vadītāji, kas sniedz atgriezeniskās saites”, “Mēs esam mazs kolektīvs, novērtēšanai nav lielas jēgas, jo ikdienā esam ciešā kontaktā” un tā tālāk.
Talantu vadība ir mūsdienu organizāciju galvenā prioritāte, kas nodrošina tik ļoti nepieciešamās darba izpildes kvalitātes. Talanti ir organizācijas “A” spēlētāji - tie, kas konsekventi nodrošina augstākus rezultātus, stūrējot organizācijas “kuģi” uz panākumu pusi. Tie ir cilvēki, kuru personiskās vērtības un redzējums ir saskaņots ar organizācijas vērtībām un redzējumu, un līdz ar to viņi dabiski tiecas uz panākumiem. Taču nedrīkst pieņemt, ka talants ir pašsaprotama vērtība – cilvēks, kurš apzinās savu vērtību, sagaida, ka tiks atbilstoši novērtēts. Neatkarīgi no tā, vai jautājums ir par viņa pieņemšanu darbā, paaugstināšanu vai noturēšanu amatā, par to, ka ir vajadzīga metodiska pieeja darbā ar talantiem, nav jāšaubās.
Kāpēc identificēt talantus?
Un tikai daži fakti.
Dr. Džons Salivans (John Sullivan) norāda, ka augstākā līmeņa talants sasniedz pat 10 reizes vairāk nekā vidusmēra darbinieks, lai gan bieži vien šāda cilvēka alga ir mazāka par dubultu atlīdzību, salīdzinot ar šo vidusmēru.
Taču runa nav tikai par tiešu atdevi - labākie darbinieki palīdz citiem uzlabot savu sniegumu, uzņemoties mentoru, padomdevēju, paraugu lomas. Tādējādi kvalitatīvā priekšrocība ir tāda, ka talanti rada kaskādes efektu - spēcīgu pamatu, uz kura balstīt nākotnes organizāciju.
Statistiski apliecināts, ka talanti nodrošina par 48% labāku klientu apkalpošanu un vismaz 13% pārdošanas apjomu pieaugumu.
Uzdevumi izcilāko talantu identificēšanā
Neskatoties uz šo realitāti, organizācijas tipiski nav pietiekami ieguldījušas talantu apzināšanā. Piemēram, jautājumam par atlīdzību uzmanība tiek pievērsta brīdī, kad darbinieks paziņo par alternatīvu darba piedāvājumu.
Un bieži vien metodes, kas tiek izmantotas, ja tādas vispār ir, ir nestrukturētas un neobjektīvas.
Jau sākot ar atlasi. Un, proti, - vai zinājāt, ka 99% kandidātu tiek nolīgti, balstoties uz pirmajiem iespaidiem? Šāda paļaušanās sniedz ļoti nelielu garantiju, ka izraudzītais darbinieks ir īstais, lai gūtu panākumus.
Tas, ka trūkst būtisku talantu novērtēšanas metožu, ir ļoti klātesoša realitāte - pastāv 50% iespējamība, ka vadītāji pieņems nepareizu lēmumu. Kāpēc? Jo cilvēks tiecas paļauties uz subjektīviem spriedumiem. Izplatītākie no tiem:
- apstiprinājuma kļūda: tendence meklēt, interpretēt, atbalstīt un atsaukt informāciju tādā veidā, kas apstiprina jau esošos uzskatus vai hipotēzes.
- piedēvēšanas neobjektivitāte: tieksme mēģināt atrast savas un citu uzvedības un motivācijas iemeslus.
- afinitātes kļūda: tendence izrādīt izteiktu priekšroku kandidātiem, ar kuriem cilvēks izjūt emocionālu vai cita veida saistību.
Šo domāšanas subjektivitāšu rezultātā bieži vien amatam tiek izvēlēta “man līdzīga” persona. Tāda pieeja ir pilnīgs pretstats dažādībai, kas, kā pierādīts, veicina inovāciju un ideju attīstību biznesa vidēs. Tas lielā mērā ir saistīts ar struktūras un zinātnes trūkumu novērtēšanas procesos, un reti, kurš uzņēmums ar šiem aspektiem ir gatavs strādāt.
Tikai 14% no nestrukturētajām darba intervijām “atnes” organizācijai talantu.
Kā noteikt, kurš ir talants?
Lai īstenotu talantu novērtēšanu, ir jāizstrādā sistemātiska, uz kritērijiem balstīta pieeja.
Pirmais solis - izprotiet biznesa nepieciešamību: jebkurai talantu stratēģijai ir jābūt saistītai ar biznesa stratēģiju. Tāpēc pirmais solis ir skaidrība par uzņēmējdarbības stratēģiju, t. i., par to, kur pašlaik ir un nākotnē darbosies uzņēmums - vīzija un misija. Ir jāgūst laba, praktiska izpratne par organizācijas nākotnes vajadzībām, jo tas palīdzēs izprast, kā vadītāji ir jāattīsta no iekšpuses, un uz ko jāliek uzsvars atlasēs.
Otrais solis - dibiniet uzņēmējdarbības un kompetenču sasaisti: izprotiet vissvarīgākās prasmes, kas palīdzēs jūsu organizācijai sasniegt iepriekš minēto redzējumu un uzdevumus — tās ir jūsu veiksmes atslēga.
Trešais solis ir iezīmēt pienākumus un lomu profilus, pamatojoties uz iepriekš noteiktajām kompetencēm – t.i., “pārtulkot” prasmes ideālā kandidāta profilā. Ir svarīgi zināt ideālā talanta profilu, turklāt, kā norāda HR jomas izpētes speciālisti, ir jānodrošina, ka tiek prognozētas nākotnes atslēgas lomas. Pēc tam svarīgi sadalīt vērtēšanas kritērijus līdz individuālam līmenim. Ja kritēriji ir precīzi definēti, tas arī palīdzēs radīt efektīvu atlases un novērtēšanas procesu.
Ceturtais solis - izstrādājiet novērtēšanas procesu, izmantojot pareizos rīkus: izmantojiet zinātniskās vadlīnijas un tehnoloģiju jauninājumu kombināciju. Nodrošiniet, lai procesā tiktu ievērota zināma disciplīna, sākot ar atlasi un CV skrīningu un beidzot ar faktisku novērtējumu - tādiem rīkiem kā vērtēšanas centri, lomu izspēles, simulācijas utt., kā arī darba izpildes novērtējuma rezultāti, 360 grādu atsauksmes, mācību mērķu sasniegšana, vadītāja piezīmes utt. Vēl viens svarīgs elements ir novērtējuma adaptācija, lai tas tiktu piemērots katra cilvēka spējām un konkrētam profesionālās attīstības līmenim.