Lai gan pētījumi biznesa vidēs mēdz būt sarežģītāki to ierobežotās kontrolējamības dēļ, tādi, protams, tiek veikti. Lūk, vienā no zinātniskiem pārskatiem biznesa vidē, kas publicēts prestižajā zinātnes žurnālā Frontiers in Psychology, lasāms, ka darbinieki, kuriem ir lielākas pilnvaras, uzticība no vadības un iespējas darboties patstāvīgi, ir proaktīvāki. Pētījumā lasāms, ka šī ietekme rodas, palielinot “pašefektivitātes lomu plašumu”, kas definēta kā cilvēka subjektīva pārliecība veikt dažādus viņam uzticētus uzdevumus, kas pārsniedz darba aprakstu. Turklāt pētījumā apliecināts, ka tad, ja darbinieki uzticas vadītāja kompetencei, šis aspekts jau vien pats par sevi veido izteiktāku subjektīvo izjūtu par viņu pašu pašefektivitāti. Vienlaikus pētnieki secina, ka tad, ja darbinieki uzticas vadītāja kompetencei, līderim ir mazāk jāpauž savu varas pozīciju, lai motivētu uz proaktīvu rīcību.
“Neskatoties uz labi dokumentētām proaktīvas uzvedības priekšrocībām, jautājums par to, kā veicināt darbinieku proaktivitāti darbavietā, ir salīdzinoši maz izpētīts,” saka viens no pētījuma autoriem – Jungi Guo (Yungui Guo) no Ķīnas Zhoukou universitātes, Ekonomikas un vadības fakultātes. “Mūsu pētījumā faktiski esam izstrādājuši teorētisku modeli, kas izskaidro, kāpēc un kad vadība varētu proaktivitāti veicināt.”
Proaktīvs darbaspēks, protams, var būtiski ietekmēt uzņēmējdarbības efektivitāti un konkurētspēju tirgos. Vairākos pētījumos apliecināts, ka proaktīva uzvedība, piemēram, atbildības uzņemšanās, ieklausīšanās atgriezeniskajā saitē un sociālo kontaktu veidošana, var uzlabot organizatorisko radošumu, procesus un apmierinātību ar darbu kopumā, kā arī sniegt citas priekšrocības.
Proaktīva rīcība ir saistīta ar fokusu uz vadības komandas pilnvarām, kur vadītāji dala varas statusu ar saviem darbiniekiem un piešķir tiem taisnīgu autonomijas jeb uzticības “kredīta” izpausties patstāvīgi daļu. Tā “runā” teorija. Tomēr praksē šādi pētījumi tiek veikti reti, līdz ar to gūt apstiprinājumu, kas saistītos ar mūsdienu biznesa vides tik ļoti mainīgajiem apstākļiem, bieži vien ir izaicinošs uzdevums.
“Vairums pētījumu par vadības pilnvarām koncentrējas uz vadības komandu kopumā, nevis individuālo līmeni, kā arī nenošķir vadītāja ietekmi no darbinieka personības,” norāda Guo. “Nav sīki pētīti arī mehānismi, ar kuru palīdzību vadības komandas biznesā tipiski veicina proaktivitāti.”
Lai gūtu dziļāku ieskatu par šiem aspektiem, pētnieki aptaujāja 280 vadītāju kādā lielā Ķīnas uzņēmumā. Tika secināts, ka
vadības komandas, kuras pilnvaro savus darbiniekus uz autonomu rīcību, ir pozitīvi saistītas ar darbinieku proaktīvu uzvedību – un nav mazsvarīgi, ka šī saistība ir spēkā pat pēc kontroles mērījuma attiecībā uz proaktivitāti darbinieku personībā (kā personības iezīmi).
Pētnieki arī parāda, kā tas darbojas: dalot varas statusu, darbinieki jūtas novērtētāki, un tas savukārt veicina viņu proaktīvu uzvedību.
Protams, ir nianses, kas jāņem vērā un par ko jādomā primāri – proti, tās saistītas ar darbinieku kopējo ticību sava vadītāja spēkiem. Lūk, ko saka pētnieks.
“Ja jūs uzskatāt, ka jūsu vadītājs ir spējīgs, jūs, visticamāk, uzskatīsiet viņa vēlmi dalīties ar savu varas pozīciju par iespēju apgūt jaunas lietas un vadītāja nodomus – par cieņas izrādīšanu jums kā spējīgiem darbiniekiem,” skaidro Guo. “Tas sniedz pārliecību, ka jums uzticas vairāk nekā formāli norādīts darba aprakstā, un šī uzticēšanās rezultātā palielinās jūsu pieredzi un dažādu prasmju kopumu.
Savukārt zems uzticības līmenis vadītājam ar daudz lielāku varbūtību var radīt aizdomas, ka varas deleģēšana ir veids, kā šis vadītājs vienkārši “uzveļ” atbildību kompetentākiem darbiniekiem. Šādā gadījumā jūs, iespējams, mazāk vēlēsities uzņemties papildu uzdevumus.”
“Ja jūs uzskatāt savu vadītāju par nekompetentu, jūs drīzāk pieņemsiet pats savus lēmumus, nekā sekosiet tam, ko viņš vai viņa jums liek darīt,” turpina Guo. “Tādēļ pastāv arī lielāka iespējamība, ka darbinieki, kuri izjūt augstu pašefektivitāti un kuriem ir zemāka uzticēšanās līdera kompetencei, paši proaktīvi izmantos iespējas, lai aktīvāk rīkotos dažādās darba situācijās.”
No šī pētījuma izriet, ka uzņēmumi visveiksmīgāk varētu uzlabot proaktivitāti kolektīvos, pievēršot uzmanību lomu plašumam un pašefektivitātei.
Raksta tapšanā izmantotais avots: Kui Yin, Lu Xing, Can Li and Yungui Guo. Are empowered employees more proactive? The contingency of how they evaluate their leader. Frontiers in Psychology, 2017