Darbinieku iesaistīšanās ir aktuāls temats jau vairākas desmitgades. Lielākoties tādēļ, ka pētījumi liecina par tās pozitīvo saistību ar augstu darba sniegumu un organizācijas biznesa, un finansiālajiem panākumiem. Iesaistīšanās darbā ir svarīgs optimizācijas un digitalizācijas aspekts, jo “katrs cilvēks ir no svara apstākļos, kad nepieciešams izdarīt vairāk ar mazāku cilvēku skaitu”.
Bloga raksts tapis, pamatojoties uz L. Rozenbaumas izstrādāto kursa darbu “Darbinieku iesaistīšanās un tās veicināšanas iespēju izpēte organizācijā “X””. Darba vadītājs dr.sc.administr. Artūrs Barbars.
Laura Rozenbauma - SIA Eiro Personāls atlases projektu vadītāja, Iegūta personāla speciālista kvalifikācija.
Viena no izplatītākajām iesaistīšanās definīcijām definē iesaistīšanos darbā kā “pozitīvu, piepildošu, ar darbu saistītu prāta stāvokli, kuru raksturo spars, enerģija (vigor), centība, aizrautība (dedication) un iedziļināšanās (absorption)” [10]. Būšana enerģiskam, aizrautīgam par savu darbu un spējīgam iedziļināties savā darbā tik daudziem no mums liekas pašsaprotami, vai ne? Tieši tā es nodomāju, kad pirmo reizi iepazinos ar šo definīciju. Man likās – ko tur pētīt, viss ir skaidrs, tas ir (pat garlaicīgi) vienkārši, un lielākā daļa no mums, darbiniekiem, noteikti ir iesaistījušies. Tomēr, uzsākot padziļinātu iesaistīšanās izzināšanu, noskaidroju, ka iesaistīšanās ir daudzdimensionāla [11], brīvprātīga [2] un saistīta ar laika daudzumu un intensitāti, ar kādu darbinieks domā un koncentrējas uz savu darba lomu [8]. Tātad, ir no svara, nevis, ka mēs vispār esam iesaistījušies, bet, cik lielā mērā. Šajā rakstā esmu apkopojusi sava kursa darba ietvaros veiktā pētījuma galvenās atziņas no teorijas un prakses.
Lai arī brīvprātīga, iesaistīšanās nav nesavtīga. Saskaņā ar sociālās apmaiņas teoriju, “darbinieki izvēlas iesaistīties dažādās pakāpēs, apmaiņā pret resursiem, kurus viņi saņem no organizācijas” [8]. Pētnieki norāda, ka atlīdzība var būt gan iekšēja, piemēram, jēgpilnības izjūta un darba izbaudīšana, gan ārēja, piemēram, alga un bonusi [13]. Kopumā iesaistīšanos raksturo būšana “psiholoģiski klātesošiem, ieņemot un pildot darba lomu organizācijā” [6]; ieinteresētība un pozitīva, aizrautīga attieksme pret savu darbu, kā arī identificēšanās ar savas organizācijas vērtībām un misiju [2]. Saskaņā ar Utrehtas Universitātes organizāciju psihologu grupas iesaistīšanās definīciju spars ir augsts enerģijas līmenis un mentālā izturība, strādājot; centība, aizrautība ir dziļa identificēšanās ar savu darbu, kuru raksturo svarīguma, entuziasma, iedvesmas, lepnuma un izaicinājuma izjūtas; un iedziļināšanās attiecas uz pilnīgu koncentrēšanos un tik laimīgu iegrimumu savā darbā, ka laiks paskrien ātri un kļūst grūti atrauties no darba [9].
Veicinošie vai kavējošie faktori
Kļūdaini būtu uzskatīt, ka, ja jau iesaistīšanās darbā ir saistīta ar intensitāti un laika daudzumu, kuru darbinieks pavada, domājot par savu darbu un esot psiholoģiski klātesošam savā darba lomā, varam veicināt iesaistīšanos, rosinot darbiniekus strādāt vairāk. “Iesaistīšanās nav saistīta ar darbinieku mudināšanu strādāt vairāk, bet tādu apstākļu nodrošināšanu, kuros viņi var strādāt efektīvāk” [2]. Pētījumi apliecina, ka darbinieku iesaistīšanos ietekmē jēgpilnības izjūta par darbu un autonomija, un psiholoģiskā drošība [6]; uztvertais tiešā vadītāja atbalsts [8] un iekšējā komunikācija [7]; līderība, piemēram, “kalpojošie līderi” [14]; atlīdzība un atzinība [13] u.c. faktori. Turpinot, darba vajadzību-resursu modelis iezīmē, kā konkrēti resursi, piemēram, autonomija, tiešā vadītāja atbalsts un atgriezeniskā saite, kā arī personīgie resursi, piemēram, pašefektivitāte, izturība, tieši ietekmē iesaistīšanos darbā [1]. Tāpat iesaistīšanās ir saistīta ar cilvēkresursu vadības funkciju īstenošanu, jo tieši vadības prakses nosaka, kādi organizācijas resursi būs darbinieku rīcībā [1].
Ieguvumi organizācijai un darbiniekiem
Augsta iesaistīšanās ir saistīta ar zemākiem darba kavējuma rādītājiem un zemāku darbinieku mainību, darbinieku paaugstinātām pūlēm un produktivitāti, uzlabotiem kvalitātes un pazeminātiem kļūdu rādītājiem, palielinātiem pārdošanas apjomiem, augstāku rentabilitāti un peļņas radītājiem, uzlabotu klientu apmierinātību un lojalitāti, straujāku biznesa izaugsmi un augstāku biznesa veiksmes iespējamību [2].
Pie ieguvumiem darbiniekiem var pieminēt karjeras izaugsmes un subjektīvās labbūtības veicināšanu [12] un labāku veselību, jo darbiniekiem, kuri ir iesaistījušies darbā, ir nosliece iesaistīties arī brīvā laika aktivitātēs, kas sekmē relaksāciju un psiholoģisko atraušanos (psychological detachment) no darba – ieskaitot sportu un vingrinājumus, sociālās aktivitātes un hobijus [3].Tomēr iesaistīšanās var novest arī pie nevēlamiem iznākumiem. Pētnieku domas par iesaistīšanos kā tiešu pretstatu izdegšanai dalās, taču pētījumi apliecina, ka augsta iesaistīšanās var būt saistīta ar profesionālo izdegšanu tādā veidā, ka, ja uz darbiniekiem tiek izdarīts pārāk liels spiediens, tas var novest pie neiesaistīšanās, un caur to pie izdegšanas [2]. Tomēr iesaistīšanās saistīta ar daudz vairāk pozitīviem iznākumiem, nekā negatīviem, un tādēļ to ir vērts veicināt.
Mērījumu metodes
Lai identificētu iesaistīšanās sekmēšanas nepieciešamību, vispirms nepieciešams noteikt pašreizējo iesaistīšanās līmeni. Lielbritānijas Personāla un attīstības institūts [4] iesaka iesaistīšanās mērījumiem izmantot brīvpieejā pieejamo Utrehtas iesaistīšanās darbā skalu (Utrecht Work Engagement Scale, turpmāk tekstā – UWES), kas ietver dažādus apgalvojumus, pašā īsākajā versijā – trīs, kuri katrs raksturo vienu no iesaistīšanās dimensijām (spars; centība, aizrautība; iedziļināšanās) vai, ja uz iesaistīšanu raugāmies kā uz lietussargu, kas aptver vairākus konceptus, tad mērīt šos konkrētos konceptus, īpaši lojalitāti jeb piesaisti organizācijai, identificēšanos ar organizāciju un motivāciju. Saskaņā ar UWES normas rādītājiem, iesaistīšanās līmeni iespējams iedalīt: ļoti zems, zems, vidējs, augsts, ļoti augsts. Savukārt citi pētnieki izstrādājuši alternatīvu iesaistīšanās darbā mērījumu skalu “Iesaistīšanās darbā 18 pantu skala” (Job Engagement Scale), kas, viņuprāt, labāk, nekā UWES, atspoguļo iesaistīšanās pētnieka Viljama Kāna (William Kahn) iesaistīšanās raksturojumu kā darbinieka personīgās enerģijas ieguldīšanu darba lomas sniegumā, tās apakšskalām koncentrējoties uz darbinieku fiziskās, kognitīvās un emocionālās enerģijas ieguldījumu viņu lomu izpildē [5].
Veicināšanas iespējas
Sava pētījuma izstrādes laikā izzināju vairākas iespējas iesaistīšanās darbā sekmēšanai. Taču viens no galvenajiem priekšnoteikumiem ir – darbiniekiem jājūtas drošiem, ka viņu iesaistīšanās attieksme un uzvedība sekmēs viņu nākotnes nodarbinātības izredzes, kā arī vadība realizēs elastīgu pieeju pret darbinieku vajadzībām. Iesaistīšanās sekmēšana ir par tādas vides un kultūras radīšanu, kas “veicina pozitīvu attieksmi pret darbu, rada interesi un aizrautību par darbiem, kurus cilvēki dara, un samazina stresu” [2]. Piedāvāju dažus universālus ieteikumus, ar kuriem sākt sekmēt iesaistīšanos savā organizācijā:
- Atlasīt darbiniekus, kuriem ir tendence iesaistīties. Kā to izdarīt? Viena no iespējām ir iekļaut atlases/izvērtēšanas procesā brīvpieejā pieejamo UWES aptauju, kuras aizpildīšana aizņem tikai 5 – 10 minūtes un rezultāti ir salīdzinoši vienkārši interpretējami, izmantojot aptaujas atslēgu.
- Noskaidrot iesaistīšanos kavējošos faktorus konkrētajā organizācijā un strādāt pie šo faktoru mazināšanas. Piemēram, ja darbiniekiem pietrūkst atgriezeniskā saite, organizēt apmācības vadītājiem un darbiniekiem par atgriezeniskās saites sniegšanu un saņemšanu, tās nozīmīgumu, biežumu un ieteikumiem dažādās situācijās. Svarīgi, lai apmācības nav vienreizējs process, bet pēc kāda laika notiek viedokļu apmaiņa par atgriezeniskās saites praktisko pielietojumu un atziņām.
- Savukārt, ja lielāku iesaistīšanos kavē skaidru mērķu trūkums, ieviest individuālās attīstības plānus un regulāras attīstības pārrunas, kuru ietvaros darbinieki kopīgi ar tiešo vadītāju izvirza savus finansiālos un attīstības mērķus, kuriem tiek atrunāti izpildes kritēriji, termiņi un citas nianses. Būtiski, lai tie ir saistīti ar uzņēmuma “lielajiem” mērķiem un darbinieks identificē šos mērķus kā savējos.
- Dažreiz, lai veicinātu iesaistīšanos, nepieciešams pārveidot darbus. Varbūt darbs, kuru darbinieks dara, nesniedz iesaistīšanās stāvoklim nepieciešamo jēgpilnības izjūtu. Rekomendēju kopīgi ar darbinieku definēt, kas ir tie uzdevumi, kuru veikšana sniegtu jēgpilnības izjūtu darbiniekam un vienlaikus nestu labumu organizācijai, palīdzot sasniegt vajadzīgos organizācijas rezultātus, un strādāt pie šādu uzdevumu integrēšanās darba ikdienā.
Rezumējot, darbinieku iesaistīšanās ir pozitīvs, piepildošs, ar darbu saistītu prāta stāvoklis, kuru raksturo spars, enerģija; centība, aizrautība; un iedziļināšanās. To ietekmē jēgpilnības un autonomijas izjūta, uztvertais tiešā vadītāja atbalsts, atzinība un atlīdzība, u.c. faktori. Iesaistīšanās mērījumiem pētnieki izstrādājuši vairākas atzītas skalas. Iesaistīšanos darbā iespējams veicināt, atlasot darbiniekus ar tendenci iesaistīties; apmācot darbiniekus iesaistīties; radot apstākļus, kuri veicina diskrecionāras uzvedības izpaušanu; un izmantojot citus paņēmienus un aktivitātes.
[1] Albrecht, S.L., Bakker, A.B., Gruman, J.A., Macey, W.H. and Saks, A.M. (2015). Employee engagement, human resource management practices and competitive advantage: An integrated approach. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, Vol. 2 No. 1, pp. 7-35. https://doi.org/10.1108/JOEPP-08-2014-0042
[2] Armstrong, M. & Taylor, S. (2014). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 13th edition. London: Kogan Page Limited.
[3] Bakker, A., Demerouti, E. & Sanz-Vergel, A. I. (2014). Burnout and Work Engagement: The JD–R Approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, volume 1, pp. 389.-411. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235
[4] CIPD, January 27, 2021. Employee engagement and motivation. [Online] Available at: https://www.cipd.co.uk/knowledge/fundamentals/relations/engagement/factsheet#gref [Retrieved on 17th October 2022.].
[5] Houle, Simon & Rich, Bruce & Comeau, Caitlin & Blais, Ann-Renee & Morin, Alexandre. (2022). The Job Engagement Scale: Development and Validation of a Short Form in English and French. Journal of Business and Psychology. 37. 1-20. 10.1007/s10869-021-09782-z.
[6] Kahn, W. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), pp. 692.-724. https://doi.org/10.5465/256287
[7] Mishra, K., Boynton, L. & Mishra, A. (2014). Driving Employee Engagement: The Expanded Role of Internal Communications. International Journal of Business Communication, 51(2), pp. 183.-202. DOI:10.1177/2329488414525399.
[8] Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7.), pp. 600.-619. https://doi.org/10.1108/02683940610690169
[9] Schaufeli, W.B. (2013). What is engagement? In C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge, A. Shantz, & E. Soane (Eds.), Employee Engagement in Theory and Practice. London: Routledge.
[10] Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies: An Interdisciplinary Forum on Subjective Well-Being, 3(1), 71–92. https://doi.org/10.1023/A:1015630930326
[11] Schaufeli, W. & Bakker, A. (2004). UWES Utrecht Work Engagement Scale Preliminary Manual. Occupational Health Psychology Unit Utrecht University.
[12] Sung, M., Yoon, D.-Y. & Han, C. . S.-H. (2022). Does job autonomy affect job engagement? Psychological meaningfulness as a mediator. Social Behavior and Personality: An international journal, 50(5), pp. 1.-10. https://doi.org/10.2224/sbp.11275
[13] Victor, J. & Hoole, C. (2017). The influence of organisational rewards on workplace trust and work engagement. SA Journal of Human Resource Management, 15(0). 10.4102/sajhrm.v15i0.853.
[14] Yagil, D. & Oren, R. (2021). Servant Leadership, Engagement, and Employee Outcomes: The Moderating Roles of Proactivity and Job Autonomy. Journal of Work and Organizational Psychology, 37(1), pp. 58.-65. https://doi.org/10.5093/jwop2021a1